Capire il cambiamento

Guarda anche: Attuazione del cambiamento

Questa pagina copre alcune delle teorie fondamentali del cambiamento. Comprendere la natura del cambiamento ti aiuterà a gestirlo in modo più efficace, per te e per gli altri intorno a te.

Segui l'evoluzione delle teorie sulla gestione del cambiamento, dalla prospettiva ingegneristica dei primi anni del XX secolo, attraverso le visioni biologiche e interpretative negli anni '50 e '80, fino alla teoria della complessità negli anni '90.

Non esiste un modo giusto per gestire il cambiamento e ci sono anche molte prospettive al riguardo. Alcuni funzioneranno per alcune persone, o per alcune situazioni, e altri si adatteranno in altri momenti e in luoghi diversi. Più puoi capire il cambiamento e come è stato percepito e spiegato dagli altri, più facile sarà trovare il tuo modo di gestirlo.




Teorie del cambiamento

Scuola di Meccanica o Ingegneria

Questa scuola di pensiero è emersa nei primi anni del XX secolo, dalla rivoluzione industriale occidentale. In questo contesto, probabilmente ha senso che il cambiamento sia stato considerato in termini di aumento della produttività e dell'efficienza. Ma non è una scuola di pensiero che può resistere a lungo: non appena introduci le persone all'equazione, siano esse dipendenti o clienti, questa visione inizia a sembrare un po 'limitata.

Scuola biologica



Negli anni '50, quindi, gli accademici iniziarono ad attingere alla biologia, e in particolare alle teorie evolutive per spiegare il cambiamento. Hanno parlato di adattamento, riposizionamento, allineamento e congruenza. La teoria del cambiamento evolutivo, tuttavia, ha anche i suoi limiti. L'evoluzione, dopo tutto, non è qualcosa che un organismo, o addirittura una popolazione, fa consapevolmente. Anzi, tutt'altro. Quindi usando il pensiero evolutivo come base per gestione un cambiamento su larga scala può essere più complicato.

Scuola interpretativa

Invece, sia gli accademici che i professionisti hanno iniziato a pensare in termini di cambiamento cognitivo. La scuola interpretativa ha parlato di sistemi che hanno creato significato. Un fattore importante è stato cambiamento culturale . Forse non è un caso che questa scuola sia nata negli anni '80, in un momento in cui in tutto il mondo stavano avvenendo enormi cambiamenti politici e culturali. Questa scuola ha sottolineato che i processi di cambiamento non avvengono rapidamente: è necessario tempo per creare slancio e quindi per incorporare il cambiamento nell'organizzazione.

Scuola di complessità

Verso la fine del ventesimo secolo, il mondo ha iniziato a cambiare a un ritmo più veloce di quanto si fosse visto prima, soprattutto in termini di tecnologia. I vecchi metodi di gestione del cambiamento, che impiegavano dai cinque ai dieci anni per incorporare il cambiamento in una nuova cultura, non erano sufficienti. Gli accademici iniziarono ad attingere alla teoria della complessità per spiegare il cambiamento. Laddove non hai tempo per organizzare o gestire il cambiamento in alcun modo formale, le idee di sistemi di auto-organizzazione iniziano a sembrare molto attraenti, con la loro attenzione alla conversazione, alla creazione di connessioni tra gli individui e all'empowerment.

tutte le conversazioni richiedono una fase di apertura.

Perché il cambiamento avviene

Mettendo da parte la visione cinica secondo cui a tutti piace lasciare il segno in un'organizzazione, e l'importanza di spostare le sedie sul ponte del Titanic.

Ci sono molte ragioni per cui il cambiamento diventa essenziale per un'organizzazione, spesso legato al suo ambiente, come ad esempio:

  • Il situazione politica , forse un nuovo governo, o anche un nuovo sistema di governo;
  • Aspetti economici , ad esempio lo stato dei mercati finanziari, quanto sia facile ottenere finanziamenti per l'espansione delle imprese o se una recessione significhi che meno persone stanno spendendo denaro;
  • Le questioni sociali , per esempio nella natura della forza lavoro, che sia altamente istruita o meno;
  • Aspetti tecnologici , come i cambiamenti nella tecnologia che hanno portato allo sviluppo degli smartphone.



I cambiamenti in una o in tutte queste aree possono avere effetti drastici sulla redditività di un'azienda o organizzazione, o addirittura minacciarne del tutto l'esistenza. Le organizzazioni potrebbero dover cambiare drasticamente per sopravvivere.

Cambiamento dirompente


La maggior parte delle organizzazioni e degli individui sono in uno stato di cambiamento costante: piccoli adattamenti per garantire che facciano fronte alle mutevoli esigenze di ogni giorno e settimana. Questi cambiamenti passano in gran parte inosservati, poiché sono una parte normale della vita: rappresentano il cambiamento evolutivo. Quando parliamo di 'Capire il cambiamento', stiamo prendendo in considerazione un cambiamento dirompente su larga scala.

Per un individuo, questo potrebbe essere il trasferimento in una nuova città per iniziare un nuovo lavoro.

Per un'organizzazione, potrebbe passare da una mentalità incentrata sul prodotto allo sviluppo di un servizio per i propri clienti attorno al prodotto.

Due accademici, Ansoff e McDonnell, hanno sviluppato un modello all'inizio degli anni '90 per collegare le prestazioni alla turbolenza ambientale, coprendo tutti e quattro gli aspetti sopra menzionati. Credevano che un'organizzazione funzionasse al meglio quando la sua assertività e reattività corrispondevano al livello di turbolenza nell'ambiente.

Cinque livelli di turbolenza ambientale


  1. Prevedibile
    Il futuro dovrebbe essere lo stesso del passato.
  2. Prevedibile per estrapolazione
    Il futuro può essere previsto in una certa misura guardando i modelli del passato
  3. Minacce e opportunità prevedibili
    È possibile una previsione accurata, ma molto più difficile, poiché l'ambiente è più complesso
  4. Opportunità parzialmente prevedibili
    L'ambiente è molto più turbolento e il futuro è molto difficile da prevedere
  5. Sorprese imprevedibili
    Eventi imprevisti si verificano troppo rapidamente perché l'organizzazione possa reagire in modo efficace.

Modelli del processo di cambiamento

La curva di transizione



La curva di transizione, o curva di cambiamento, è stata originariamente sviluppata da Elizabeth Kubler-Ross per mostrare come le persone affrontano una malattia terminale ed è un modo utile di pensare al cambiamento. Mostra i mutevoli livelli di fiducia, morale ed efficacia all'interno di un'organizzazione o di un individuo, man mano che si sviluppa un processo di cambiamento, e mostra come l'ignoranza o il rifiuto iniziali lasciano il posto alla rabbia, quindi all'esplorazione e infine all'accettazione.

La curva di transizione o cambiamento

Molte organizzazioni e individui commettono l'errore di vedere un alto livello di energia nelle prime fasi di un processo di cambiamento, presumendo di essere sulla curva verso l'alto e di aver quindi superato con successo la rabbia. È molto più probabile che si trovino nel bel mezzo della Fase 1, e la maggior parte delle persone nega attivamente o è ancora in beata ignoranza. Il cambiamento richiede più tempo di quanto pensi.

Il ciclo di cambiamento

Esistono molti altri modelli del processo di cambiamento, come il 'ciclo di cambiamento' o il modello in otto fasi di Kotter. Sebbene ci siano molte piccole variazioni, la maggior parte condivide un nucleo di:

cos'è la ricerca qualitativa e la ricerca quantitativa
  • Stabilire una necessità di cambiamento
  • Costruire la leadership per il cambiamento
  • Creare una visione o una direzione condivisa
  • Attuare il cambiamento necessario
  • Consolidamento
  • Sostenere la nuova cultura

Capire la cultura organizzativa

Comprendere la cultura, sia organizzativa che individuale, è vitale per comprendere il cambiamento. Edgar Schein, un esperto di cambiamento organizzativo, ha descritto tre elementi della cultura: artefatti, valori e credenze e presupposti di base.



Elementi di cultura di Schein


Artefatti sono la prova fisica dell'esistenza di un'organizzazione, come persone, edifici o prodotti.

Valori e credenze esporre la comprensione verbale di ciò che rende l'organizzazione 'funzionante'. È probabile che includa parole come 'lavoro di squadra', 'innovazione' o 'imprenditorialità'.

Assunzioni base comprendere tutti gli elementi non detti su ciò che funziona per l'organizzazione, comprese le convinzioni di base sul motivo per cui ha avuto successo.

Avere un 'presupposto di base' sbagliato può interrompere un processo di cambiamento nelle sue tracce.

Ad esempio, è improbabile che un'organizzazione che crede fondamentalmente di essere un'organizzazione che produce prodotti riesca a sviluppare alcun aspetto del servizio fino a quando non affronta la sua convinzione di base.

come parlare in modo chiaro ed efficace

Un buon modo per esplorare la cultura organizzativa è disegnare un ' web culturale ', Originariamente sviluppato da Johnson e Scholes, che esamina i vari aspetti della cultura e il modo in cui interagiscono.

Al centro del web c'è il paradigma, o presupposti di base.

Intorno a questo giro tutti gli elementi della cultura:

  • Routine: come facciamo le cose qui intorno
  • Rituali e miti: le storie che vengono raccontate, come chi sono i cattivi e gli eroi, che mostrano ciò che è veramente importante per l'organizzazione
  • Simboli: gli ornamenti del potere, come i loghi, i parcheggi delle auto, i camici bianchi dei medici
  • Strutture di potere: dove risiede il potere nell'organizzazione, compreso chi può impedire che le cose accadano
  • Strutture organizzative: la gerarchia formale e informale
  • Sistemi di controllo: come sistemi di misurazione e premi
Johnson e Scholes: Web culturale


Conclusione

Ci sono molti modi diversi di guardare al cambiamento e cercare di capirlo. Tra le informazioni in questa pagina, si spera che troverai uno o due strumenti o teorie che ti aiuteranno a dare un senso ai cambiamenti che avvengono nella tua vita o organizzazione.

Continuare a:
Attuazione del cambiamento
Gestire la resistenza al cambiamento